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Réguler les émotions ; le passage obligé d’une conduite de changement réussie !

Conduite du changement ou Accompagnement du changement ? Une question de terminologie qui n’est pas neutre …

La conduite du changement se place du côté de l’organisation. Il s’agit d’anticiper, d’organiser, de piloter les processus de transformations. L’accompagnement dans le changement, s’intéresse à la dimension humaine. Il s’agit d’accompagner les collaborateurs à la mise en place de nouveaux comportements. Les changements comme une fusion, un licenciement,… incluent invariablement leur lot de difficultés et d’émotions désagréables.

Le changement entraine des réactions au niveau individuel et collectif qui peuvent être négligées par le management et les dirigeants d’une entreprise. Quels sont les risques à ignorer cette dimension ?

1- Catalyser, exacerber les problèmes latents, les conflits

2- Dégrader la motivation en faisant naître chez les collaborateurs, le sentiment que leurs besoins ne sont pas entendus

3- Une désorganisation du travail quotidien

4- Un sentiment d’insécurité par rapport à l’avenir.

Comment l’individu accueille-t-il tout changement ?

Il y a plusieurs réactions possibles face au changement dans les organisations. Notre façon de réagir au changement dépend de ce qui va changer. S’il s’agit de changements annonçant de bonnes nouvelles sans perte des acquis, la réaction des personnes concernées sera naturellement favorable avec des sentiments de satisfaction. Dans le cas contraire, les réactions seront négatives face à un changement annonciateur de nouvelles formes de travail nécessitant l’abandon des acquis et habitudes.

Face à l’altération brutale suscitée par le changement, il y a naturellement des réactions de sidération, voire de désarroi et de stress en fonction du contenu et du degré d’étrangeté de ce qui doit changer. Ceci dit, les réactions individuelles seront différentes dans le temps en fonction des situations matérielles de chaque acteur, de son parcours ainsi que de ses capacités de résilience.

Les émotions sont indissociables du processus de changement : tous deux font partie intégrante de la vie. Voilà pourquoi « Réussir une période de changement doit passer par une régulation des émotions ».

Une lecture des émotions suscitées chez les collaborateurs par un changement organisationnel, peut être riche en enseignements. Comprendre les signaux et mesurer leurs conséquences conditionneront la réussite du processus. S’il peut être mal accueilli, il n’en va pas forcément de la responsabilité du management. C’est le propre de l’homme de résister au changement. « Chacun résistera à sa façon aux changements en fonction de son schéma d’interprétation et de son vécu émotionnel ou de son état d’esprit du moment ».

Les émotions, l’autrement dit !

Les difficultés émotionnelles liées au changement peuvent s’exprimer de différentes manières, notamment à travers des sentiments de peur, de stress, d’incertitude, d’anxiété, de pessimisme, de mal-être, d’indignation ou encore, d’irritabilité. Dans le cas où le changement organisationnel est perçu comme imposé par l’employeur, des sentiments de colère, voire de trahison face à ce qui peut être perçu comme une décision de l’employeur qu’ils doivent subir, peuvent se manifester.

Le changement organisationnel représente une menace pour la zone de confort du collaborateur. Son bien-être n’étant plus assuré, il manifeste une résistance à ce changement. Les émotions, qui ont pour fonction d’être au cœur de l’action se transforment en frein. Sortir de sa zone de confort rime avec incertitude et peur de l’inconnu. Et l’incertitude est à son tour fortement liée à l’anxiété. Ceci s’explique par le fait que le changement, dans ce cas-là, constitue un risque potentiel de perdre certains acquis et implique la nécessité d’adopter de nouvelles façons de travailler.

L’émotion est l’expression mentale et physique de l’état d’esprit de la personne. C’est le langage de l’expression du besoin chez les êtres humains. Elle devrait être parmi les premières préoccupations des dirigeants dans leur gestion du changement pour réduire les tensions naturelles que peuvent susciter les exigences de l’évolution de l’entreprise.

Une porte ouverte aux conflits, maladies psychosomatiques et absentéisme ?

Moins les problèmes liés au changement seront discutés dans les rencontres formelles entre les parties concernées, plus les non-dits vont attiser le manque de confiance et la suspicion à l’égard des dirigeants de l’organisation, et plus il y aura de résistances au changement. Sur le plan individuel, l’impact du changement peut s’exprimer de différentes manières, en fonction des personnes, et peut relever aussi bien de la sphère :

– Cognitive : Problème de prise de décision, de mémorisation, de concentration …

– Physique (sous forme de somatisation) : Troubles digestifs, maux de dos, , palpitations, problèmes dermatologiques, malaises, troubles du sommeil, maux de tête.

– Comportementale : Agressivité, changement de comportement, surinvestissement, repli sur soi, addictions, conduites à risque, addictions, agressivité, repli sur soi, changement brutal de comportement…

– Emotionnelle : Sentiments de mal-être, sentiments d’injustice, pessimisme général, pensées anxieuses, perte d’objectivité, irritabilité excessive, démotivation, procrastination …

Sur le plan collectif, une restructuration vient remettre en question le fondement même des équipes. Cela peut se traduire par des phénomènes de : rumeurs ; dysfonctionnements dans les modes de collaboration ; climat relationnel dégradé, voire conflictuel ; marginalisation de certains individus ; sabotage ; conflits sociaux. Il y a aussi différents degrés de résistances : la très forte opposition, l’opposition moyenne, l’hésitation à l’attitude légèrement favorable…

Comment préparer les collaborateurs à assimiler le changement sur le plan émotionnel ?

De nombreuses interrogations peuvent surgir : Dans quelle mesure ce changement mettra-t-il en danger mon bien-être ? Dans quelle mesure serait-il possible de m’ajuster ? Quelles seront mes nouvelles responsabilités ? Serais-je capable de les endosser ? Y a-t-il un risque que je perde mon emploi ?

Il s’agit d’abord d’être à l’écoute du collaborateur et de proposer des techniques de régulations des émotions. Il est ensuite disposé à acquérir de nouveaux comportements et à adopter de nouvelles attitudes, mais surtout d’abandonner les habitudes qui faisaient partie intégrante de son quotidien.

Le changement est souvent perçu comme une plus grande charge de travail qui engendre un stress plus élevé pour l’employé. Mais si le changement apporte son lot d’émotions désagréables favorisant le mal-être au travail, il peut également être source d’enthousiasme et d’espoir.

Certains collaborateurs préfèrent, en effet, l’appréhender comme un nouvel horizon qui s’ouvre devant eux, avec de nouvelles opportunités de développement et d’évolution et de nouveaux challenge… Dans la majorité des cas, ces collaborateurs-là sont ceux qui ont le plus confiance en leurs capacités.

Un deuil à traverser

Chacun résistera à sa façon aux changements en fonction de son schéma d’interprétation, de son état d’esprit dans le temps et de son vécu émotionnel. Les réactions de l’individu au changement pour pouvoir progressivement l’ « accepter » supposent qu’il puisse vivre et déployer un processus de «deuil» de l’ancienne situation. Ce processus de deuil se déploie naturellement par phases.

Sans accompagnement, ces phases peuvent évoluer rapidement ou, à l’inverse, très lentement dans le temps. Ce processus de deuil. On peut les diviser en sept phases qui peuvent se chevaucher selon le processus du changement et la façon de le conduire :

• Le choc : l’individu peut être sidéré, déstabilisé par l’annonce du changement auquel il ne s’attendait pas.

• Le refus, la négation ou le déni : L’individu aura au début un comportement de refus « ce n’est pas possible…, non…, ce n’est pas vrai…, cela ne peut pas arriver… », c’est une difficulté naturelle à intégrer la nouvelle donne dans son schéma ou sa vision de la situation et du futur.

• La colère : L’individu aura tendance à exprimer son refus avec des attitudes de révolte face aux dirigeants de l’organisation, aux acteurs de la nouvelle situation d’accusations agressives (« c’est de leur faute… ») et aussi contre soi-même avec des sentiments de culpabilité. « Je n’ai rien vu venir, j’aurais dû m’en douter… ».

• La tristesse : la phase qui précède la colère peut être suivie d’une phase d’abattement, de mélancolie ou de nostalgie du passé. « On était bien, on était tranquille, tout allait bien ».

• La peur : Cette phase est associée à la crainte du futur, au manque de visibilité sur ce qui doit ou va venir. « Où va-t-on ? », « Qu’est-ce qui nous attend ? », « Saurais-je m’adapter ? ».

• La négociation ou le marchandage : Conscient qu’il n’a plus le choix de garder l’ancienne situation et tout en essayant de sauvegarder ses acquis, l’individu commencera à négocier pour tenter de conforter sa situation.

• L’acceptation : Si la négociation a été positive, cette phase peut commencer par la résignation et l’acceptation de la perte des acquis de la situation précédente et l’émergence progressive d’un sentiment de confiance en soi avec une perception plus positive sur l’avenir.

C’est en passant par ces phases de deuil que l’individu peut se sentir apte ou motivé pour aller de l’avant, à condition de disposer des moyens nécessaires pour réussir dans la nouvelle situation.

Quelle incidence un changement organisationnel peut-il avoir sur la psychologie des collaborateurs ?

Il faut considérer que chaque individu, par son parcours personnel et professionnel, dispose d’un ensemble de connaissances expérientielles en rapport avec son environnement organisationnel. Ces connaissances expérientielles constituent un référentiel mental qui permet à l’individu d’interpréter son environnement organisationnel et donner du sens à sa vie professionnelle.

Lorsque les membres d’une même organisation réagissent tous ensemble de la même façon face à une nouvelle situation, cela signifie qu’ils disposent tous, collectivement et individuellement, du même référentiel ou schéma cognitif pour décoder les messages et qu’émotionnellement, ils ont un même vécu ou ressenti. C’est ce qui leur permet de réagir ensemble et de s’adapter collectivement à la nouvelle situation.

L’inverse est également vrai : Quand les membres d’une même organisation ne disposent pas des mêmes données en rapport avec les nécessités du changement organisationnel pour adapter l’entreprise à son environnement, les réactions individuelles seront plurielles et diversifiées sur les plans des représentations cognitives et de l’affect qui s’exprime par les réactions émotionnelles.

Un défi pour le management

Conduire le changement ne se limite pas seulement à trouver la meilleure manière de l’introduire. Il y a deux approches dans la conduite du changement :

– La conduite de changement de type curatif : Très courante, mais peu efficace : les managers réagissent au fur et à mesure de l’évolution des événements. Le processus de changement est subi et non programmé.

– La conduite de changement de type préventif. Elle est plus efficace. Le management intègre la dimension émotionnelle du changement dans sa vision stratégique.

Il anticipe l’évolution des événements et les résistances naturelles. Il programme les actions d’explication et d’accompagnement (réunion d’informations, implication des acteurs concernés, formation, coaching, plan de communication…).

Cette problématique de conduite du changement devient de plus en plus récurrente dans la vie des entreprises. Elle est devenue une donnée quasi permanente, car l’environnement des organisations évolue en permanence et de plus en plus rapidement avec de nouvelles normes, de nouvelles politiques, sans oublier l’évolution exponentielle des nouvelles technologies qui impacte notre mode de vie et participe aux mutations des comportements sociaux et organisationnels.

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